Wybór rodzaju strategii marketingowej to jedna z najważniejszych decyzji, jakie podejmuje przedsiębiorca. To ona określa, w jaki sposób firma będzie konkurować, do kogo kierować swoją ofertę oraz jak budować trwałą przewagę rynkową. Nie istnieje jedna uniwersalna strategia dobra dla wszystkich – skuteczność zależy od modelu biznesowego, zasobów, etapu rozwoju oraz specyfiki rynku.
W tym artykule dowiesz się:
- jakie są najważniejsze rodzaje strategii marketingowych,
- czym różnią się strategie w zależności od momentu wejścia na rynek,
- jakie kierunki rozwoju firmy wynikają z relacji produkt–rynek,
- jak budować przewagę konkurencyjną (ceną, jakością lub specjalizacją),
- jak dopasować strategię do swojej pozycji rynkowej,
- jakie błędy najczęściej popełniają firmy przy wyborze strategii.
Spis treści
Hierarchia strategii w organizacji
Aby właściwie zrozumieć rolę strategii marketingowej, warto spojrzeć na nią w szerszym kontekście zarządzania przedsiębiorstwem. W organizacji funkcjonują różne poziomy strategii, które wzajemnie się uzupełniają:
1. Strategia korporacyjna
Odpowiada na pytanie: „W jakich biznesach chcemy być?”. Dotyczy decyzji o kierunkach rozwoju firmy, dywersyfikacji działalności, fuzjach, przejęciach czy ekspansji międzynarodowej. Określa globalne cele przedsiębiorstwa i alokację zasobów.
2. Strategia konkurencyjna
Odpowiada na pytanie: „Jak chcemy wygrywać na danym rynku?” Dotyczy sposobu budowania przewagi konkurencyjnej – poprzez cenę, jakość, specjalizację czy innowacyjność.
3. Strategia marketingowa
Stanowi pomost między celami biznesowymi a rynkiem. To ona przekłada wizję i cele firmy na język klienta, produktu, wartości i komunikacji. Określa segmentację rynku, pozycjonowanie, strukturę oferty, politykę cenową oraz kanały dotarcia.
Strategie ze względu na czas wejścia na rynek
Moment debiutu rynkowego determinuje poziom ryzyka oraz potencjalną stopę zwrotu. Ta grupa strategii jest szczególnie ważna w branżach dynamicznych (technologia, FMCG, e-commerce), gdzie przewaga często zależy od tempa działania.
Moment wejścia a przewaga konkurencyjna
Czas wejścia wpływa bezpośrednio na:
1) Koszty
- pionier inwestuje w edukację rynku (popyt pierwotny),
- późny gracz inwestuje w odbieranie klientów konkurencji (popyt wtórny).
2) Bariery wejścia
- wczesne wejście ułatwia:
- budowę dystrybucji,
- umowy z dostawcami,
- „zajęcie” najlepszych kanałów sprzedaży,
- uzyskanie efektu skali.
3) Wizerunek i skojarzenia
- pionier często „przykleja się” do kategorii,
- naśladowca musi wyraźnie odpowiedzieć: dlaczego jesteśmy lepsi?
Typy wejścia i ich charakterystyka
| Typ wejścia | Charakterystyka | Kluczowa zaleta | Główna wada | Kiedy ma sens? |
| Pionier (First Mover) | Pierwszy na rynku | Ustala standardy, buduje kategorię | Wysokie koszty edukacji | Gdy masz unikalną technologię/zasoby i budżet |
| Wczesne wejście | Atak na pioniera, gdy popełnia błędy | Szybkie wykorzystanie luk i lepsza wersja | Wymaga finansów i gotowości do konfrontacji | Gdy widzisz słabość lidera (obsługa, cena, UX) |
| Jednoczesne | Debiut w tym samym czasie co silny rywal | Brak dominacji jednej marki na starcie | Wyniszczająca walka marketingowa | Gdy rynek „otwiera się” i liczy się tempo |
| Późne wejście | Wejście na rynek dojrzały | Niskie ryzyko (sprawdzony popyt) | Trudno się przebić bez wyróżnika | Gdy masz innowację, zasoby lub inną dystrybucję |
Kiedy pionier przegrywa? Najczęstsze przyczyny utraty przewagi
Choć bycie pierwszym na rynku daje potencjalnie silną przewagę, historia biznesu pokazuje, że wielu pionierów nie utrzymuje pozycji lidera. Jednym z najczęstszych powodów jest brak zdolności do skalowania działalności, przykładowo firma koncentruje się na innowacji i edukacji rynku, ale nie buduje efektywnego modelu operacyjnego ani dystrybucyjnego. W takim wypadku, gdy rynek zaczyna rosnąć, lepiej zorganizowany konkurent przejmuje klientów dzięki większej dostępności, niższej cenie lub sprawniejszej obsłudze.
Drugim istotnym czynnikiem jest łatwość imitacji. Jeśli przewaga pioniera nie jest chroniona patentem, technologią, silną marką lub efektem sieciowym, konkurenci mogą szybko skopiować rozwiązanie i poprawić jego niedoskonałości. Często to właśnie naśladowcy, ucząc się na błędach pierwszego gracza, wprowadzają produkt bardziej dopracowany, tańszy lub lepiej dopasowany do potrzeb masowego odbiorcy. W takich sytuacjach pionier staje się „edukatorem rynku”, a realne zyski inkasują firmy wchodzące później.
Jak wybrać pomiędzy strategią pioniera a późnego wejścia?
Decyzja o byciu pionierem lub późnym graczem powinna wynikać z chłodnej analizy zasobów i charakteru rynku. Strategia pionierska ma sens wtedy, gdy firma dysponuje unikalną technologią, silnym zapleczem finansowym oraz zdolnością do szybkiego budowania skali. Kluczowe jest również to, czy rynek wymaga edukacji – jeśli klienci nie są jeszcze świadomi potrzeby, pionier musi mieć budżet i cierpliwość, aby tę potrzebę wytworzyć.
Z kolei strategia późnego wejścia bywa bardziej racjonalna w sytuacji ograniczonych zasobów lub gdy rynek jest już wstępnie ukształtowany. Wówczas firma może skoncentrować się na doskonaleniu istniejących rozwiązań, poprawie doświadczenia klienta, optymalizacji kosztów lub wykorzystaniu własnych aktywów (marki, sieci sprzedaży, bazy klientów).
Kluczowe pytanie, które powinno paść przed podjęciem decyzji, brzmi: czy jesteśmy w stanie zbudować trwałą przewagę jako pierwsi, czy lepiej wygrać jako ci, którzy robią to mądrzej i efektywniej?
Strategie oparte na relacji produkt–rynek
Koncepcja zaproponowana przez H. I. Ansoffa stanowi jedno z najbardziej klasycznych ujęć kierunków rozwoju przedsiębiorstwa. Model ten pokazuje, że decyzje strategiczne można analizować poprzez pryzmat dwóch kluczowych zmiennych: produktu oraz rynku. W zależności od tego, czy organizacja działa na rynku dotychczasowym czy nowym oraz czy oferuje produkt istniejący czy nowy, możliwe są cztery podstawowe strategie wzrostu. Każda z nich wiąże się z odmiennym poziomem ryzyka, nakładów oraz potencjalnych korzyści.
Strategia penetracji rynku
Koncentruje się na zwiększeniu sprzedaży obecnych produktów na dotychczas obsługiwanym rynku. Jej istotą jest umacnianie pozycji konkurencyjnej bez wprowadzania zmian w ofercie produktowej.
Przykładowe działania obejmują:
- zwiększenie sprzedaży wśród obecnych klientów (np. poprzez programy lojalnościowe),
- pozyskiwanie nowych nabywców w obrębie tego samego rynku,
- ochronę rynku przed konkurencją i wzmacnianie wizerunku marki,
- zwiększanie udziału w rynku poprzez politykę cenową lub intensyfikację dystrybucji,
- podnoszenie częstotliwości zakupów dzięki promocjom i specjalnym zachętom.
Strategia rozwoju rynku
Polega na oferowaniu dotychczasowego produktu nowym grupom odbiorców lub na nowych obszarach geograficznych. Produkt pozostaje zasadniczo niezmieniony, natomiast zmienia się rynek docelowy.
Typowe kierunki działań:
- wejście na nowe rynki zagraniczne,
- skierowanie oferty do nowych segmentów klientów,
- znalezienie nowych zastosowań dla istniejącego produktu,
- modyfikacja elementów marketingu mix w celu dopasowania do nowej grupy odbiorców.
Strategia rozwoju produktu
Strategia ta zakłada wprowadzanie nowych lub udoskonalonych produktów na rynek już obsługiwany przez przedsiębiorstwo. Firma wykorzystuje swoją dotychczasową wiedzę o klientach oraz doświadczenie branżowe.
Możliwe działania obejmują:
- modernizację i ulepszanie istniejących produktów,
- rozszerzanie linii produktowej,
- wprowadzanie innowacyjnych rozwiązań odpowiadających na zmieniające się potrzeby klientów,
- podnoszenie jakości lub funkcjonalności oferowanych wyrobów.
Strategia dywersyfikacji
Jest to najbardziej złożona i ryzykowna strategia rozwoju, ponieważ oznacza wejście w nowe obszary działalności – zarówno pod względem produktu, jak i rynku. Przedsiębiorstwo wykorzystuje swoje zasoby w zupełnie nowy sposób.
Możliwe kierunki działań:
- wprowadzanie nowych produktów na nieobsługiwane dotąd rynki,
- inwestowanie w nowe branże,
- przejmowanie innych firm w celu rozszerzenia działalności,
- tworzenie całkowicie nowych modeli biznesowych.
Strategie konkurencyjne – trzy drogi budowania przewagi według Portera
Koncepcja strategii konkurencyjnych opracowana przez Michaela Portera wskazuje trzy podstawowe sposoby budowania trwałej przewagi rynkowej. Wybór jednej z nich determinuje sposób projektowania produktu, politykę cenową, strukturę kosztów oraz komunikację marketingową. Kluczowe jest konsekwentne wdrażanie wybranego kierunku – próba łączenia wszystkich podejść jednocześnie często prowadzi do utraty wyrazistej pozycji rynkowej.
1. Przywództwo kosztowe
Strategia przywództwa kosztowego polega na osiąganiu najniższych kosztów jednostkowych w branży. Firma buduje przewagę poprzez efekt skali, automatyzację procesów, standaryzację oferty oraz ścisłą kontrolę wydatków operacyjnych. Dzięki temu może oferować produkty w niższej cenie niż konkurencja, zachowując rentowność.
Model ten sprawdza się szczególnie na rynkach o wysokiej wrażliwości cenowej. Jego głównym zagrożeniem jest jednak ryzyko wojny cenowej oraz presji na marże, zwłaszcza gdy konkurenci dysponują podobną skalą działania.
2. Zróżnicowanie (dyferencjacja)
Strategia zróżnicowania opiera się na tworzeniu unikalnej wartości, za którą klient jest gotów zapłacić więcej. Źródłem przewagi może być jakość produktu, innowacyjność, design, silna marka, technologia czy wyjątkowe doświadczenie klienta. Cena jest w tym modelu konsekwencją wartości – nie głównym argumentem sprzedażowym.
Zróżnicowanie pozwala budować wyższe marże i silniejsze relacje z klientami, jednak wymaga stałych inwestycji w rozwój produktu, komunikację i utrzymanie wysokiego standardu obsługi. Brak spójności między obietnicą marki a realnym doświadczeniem szybko osłabia przewagę.
3. Koncentracja (strategia niszy)
Strategia koncentracji polega natomiast na skupieniu się na wąskim, precyzyjnie zdefiniowanym segmencie rynku. Firma nie konkuruje szeroko, lecz specjalizuje się w obsłudze określonej grupy klientów o specyficznych potrzebach. Przewaga wynika z głębokiego zrozumienia segmentu, dopasowania oferty i wysokiego poziomu ekspertyzy.
Model niszowy umożliwia osiąganie atrakcyjnych marż przy mniejszej skali działalności. Ryzykiem pozostaje jednak ograniczony potencjał wzrostu oraz silna zależność od jednego segmentu rynku.
Strategie ze względu na udział w rynku
Pozycja rynkowa przedsiębiorstwa w naturalny sposób wpływa na jego zachowanie strategiczne. Inaczej działa firma dominująca w swojej kategorii, a inaczej podmiot dopiero walczący o zauważalność. Strategia powinna być dopasowana do realnego udziału w rynku – próba kopiowania działań lidera bez odpowiednich zasobów często kończy się utratą marży lub rozproszeniem budżetu.
W klasycznym ujęciu można wyróżnić cztery podstawowe role rynkowe: lidera, pretendenta, naśladowcę oraz specjalistę niszowego.
Lider rynku
Lider to firma posiadająca największy udział w rynku i najsilniejszą pozycję konkurencyjną. Jej głównym celem nie jest już dynamiczny atak, lecz obrona i umacnianie przewagi.
Strategia lidera koncentruje się na:
- ochronie udziałów rynkowych,
- poszerzaniu całej kategorii produktowej,
- inwestycjach w innowacje,
- rozwijaniu dystrybucji i skali operacyjnej,
- wyznaczaniu standardów jakości, ceny czy komunikacji.
Lider często „ustawia zasady gry” – jego działania wpływają na tempo rozwoju rynku i zachowania konkurentów. Jednocześnie musi stale reagować na próby ataku ze strony challengerów.
Pretendent (challenger)
Pretendent to firma aspirująca do przejęcia pozycji lidera. Jej strategia ma charakter ofensywny – celem jest zdobywanie udziałów kosztem dominującego gracza.
Challenger może atakować poprzez:
- niższą cenę,
- innowacyjne rozwiązania,
- lepsze doświadczenie klienta,
- wyraźne pozycjonowanie komunikacyjne.
Często stosuje bardziej agresywną komunikację i intensywną promocję. To strategia wymagająca odwagi, zasobów finansowych i gotowości do konfrontacji. Nie jest jednak wolna od ryzyka – bez wyraźnej przewagi łatwo wpaść w kosztowną wojnę cenową.
Naśladowca (follower)
Naśladowca nie dąży do bezpośredniego starcia z liderem. Zamiast tego koncentruje się na minimalizowaniu ryzyka i efektywnym wykorzystaniu sprawdzonych rozwiązań.
Strategia ta polega na:
- kopiowaniu udanych koncepcji produktowych,
- ograniczaniu kosztów badań i rozwoju,
- konkurowaniu efektywnością operacyjną,
- zachowaniu stabilnej, ale mniej agresywnej pozycji rynkowej.
Naśladowca korzysta z doświadczeń lidera i pretendenta, unikając kosztów edukacji rynku. Jego przewaga wynika z optymalizacji procesów, a nie z pionierskich innowacji.
Specjalista (nicher)
Specjalista koncentruje się na wąskiej, jasno zdefiniowanej niszy rynkowej. Nie walczy o masowy udział w rynku – buduje przewagę poprzez głębokie dopasowanie do specyficznych potrzeb określonego segmentu.
Strategia niszowa opiera się na:
- specjalizacji,
- wysokim poziomie ekspertyzy,
- personalizacji oferty,
- silnych relacjach z klientami.
Dzięki koncentracji firma może osiągać wysokie marże przy mniejszej skali działania. Ryzykiem jest jednak silna zależność od jednego segmentu oraz ograniczone możliwości wzrostu.
Strategie oparte na oddziaływaniu na nabywców
W tej grupie strategii kluczowa jest relacja między postrzeganą wartością (jakością, korzyściami, doświadczeniem) a ceną, jaką klient jest gotów zapłacić. To właśnie odpowiedź na pytanie „za co klient płaci i dlaczego?” determinuje sposób budowania oferty, komunikacji oraz całego modelu operacyjnego firmy.
1. Strategia preferencji jakościowych
To podejście skierowane do klientów, którzy:
- oczekują wysokiej jakości i prestiżu,
- zwracają uwagę na markę, serwis i doświadczenie zakupowe,
- są mniej wrażliwi na cenę, jeśli widzą realną wartość.
W tym modelu cena jest konsekwencją jakości – nie odwrotnie. Firma musi konsekwentnie inwestować w dopracowany produkt, silny branding, obsługę klienta oraz spójną komunikację. Każdy punkt styku z marką powinien potwierdzać obietnicę wyższej wartości.
Strategia ta pozwala budować wyższe marże, ale wymaga dużej dyscypliny jakościowej i kosztowej. Klienci premium szybko weryfikują niespójność między komunikatem a rzeczywistością.
2. Strategia cena–ilość
To przeciwne podejście, oparte na wysokiej wrażliwości cenowej klientów. Odbiorcy:
- kupują głównie „tanio”,
- często porównują oferty,
- są mniej lojalni wobec marek.
Tutaj przewaga wynika z efektywności kosztowej i skali sprzedaży. Kluczowe stają się:
- standaryzacja,
- automatyzacja,
- optymalizacja procesów,
- silna kontrola kosztów.
Marże jednostkowe są niższe, dlatego rentowność budowana jest poprzez wolumen. To strategia wymagająca bardzo sprawnego modelu operacyjnego – bez efektu skali może prowadzić do presji finansowej.
3. Marketing masowy vs marketing zróżnicowany
Oprócz decyzji „jakość czy cena”, firma musi określić, czy będzie komunikować się jednolicie do całego rynku, czy różnicować ofertę dla segmentów:
| Strategia | Charakterystyka | Zaleta | Ograniczenie | Kiedy ma sens? |
| Marketing masowy (niezróżnicowany) | Jedna oferta i jeden komunikat dla szerokiego rynku | Prostota i niższe koszty komunikacji | Niska trafność przekazu | Gdy potrzeby klientów są podobne |
| Marketing zróżnicowany | Oddzielne oferty i komunikaty dla segmentów | Lepsze dopasowanie i wyższa skuteczność | Większa złożoność operacyjna | Gdy segmenty wyraźnie się różnią |
Najczęstsze błędy w wyborze strategii marketingowej
Jak już wiemy, wybór strategii konkurencyjnej powinien wynikać z realnych zasobów przedsiębiorstwa, jego pozycji rynkowej oraz długofalowych celów. W praktyce jednak wiele firm popełnia powtarzalne błędy, które prowadzą do utraty przewagi konkurencyjnej, spadku rentowności lub osłabienia wizerunku marki. Oto najczęstsze z nich:
1. Brak spójności między strategią a działaniami
Deklarowanie strategii zróżnicowania (premium), przy jednoczesnym oszczędzaniu na jakości produktu, obsłudze czy komunikacji, prowadzi do utraty wiarygodności.
Jeśli firma wybiera model oparty na jakości – musi konsekwentnie inwestować w jakość, markę i doświadczenie klienta. Strategia to zobowiązanie, nie hasło marketingowe.
2. Utknięcie „pośrodku” (brak wyraźnej przewagi)
Przykładem opisywanym często przez Portera może być sytuacja, w której firma jest:
- zbyt droga dla klientów wrażliwych cenowo,
- zbyt mało wyróżniająca się dla segmentu premium.
Efekt? Brak wyraźnej grupy docelowej i presja marżowa. Jeśli nie jesteś najtańszy ani wyraźnie najlepszy – rynek bardzo szybko to weryfikuje.
3. Ignorowanie realnych zasobów
Mała firma próbująca konkurować ceną z globalnym koncernem niemal zawsze przegra w długim okresie. Strategia musi być dopasowana do:
- kapitału,
- kompetencji zespołu,
- dostępu do dystrybucji,
- możliwości operacyjnych.
Strategia przywództwa kosztowego bez efektu skali to prosta droga do utraty płynności.
4. Brak adaptacji do zmian rynkowych
Rynek nie jest statyczny. Pionier, który nie rozwija produktu, może zostać wyprzedzony przez sprawniejszego naśladowcę.
Firma stosująca strategię penetracji rynku może w pewnym momencie potrzebować rozwoju produktu lub dywersyfikacji. Strategia powinna być stabilna kierunkowo, ale elastyczna operacyjnie.
5. Mylenie strategii z taktyką
Kampania reklamowa, nowa strona internetowa czy aktywność w mediach społecznościowych to działania taktyczne. Strategia odpowiada na pytanie „jak wygrywamy na rynku”, a nie „gdzie się reklamujemy”. Brak tej różnicy powoduje chaos decyzyjny i rozproszenie budżetu.
Podsumowanie
Strategia marketingowa nie jest dokumentem „do szuflady”. To świadomy wybór kierunku działania. Niezależnie od tego, jakie rodzaje strategii marketingowych rozważasz, kluczowe jest ich dopasowanie do realnych zasobów firmy, pozycji konkurencyjnej oraz długofalowych celów. To właśnie strategia decyduje, w jaki sposób budujesz przewagę, do kogo kierujesz ofertę i jaką wartość dostarczasz klientowi.
Pamiętaj, że największym błędem nie jest wybór „niewłaściwej” strategii. Największym błędem jest brak jasno określonego kierunku – albo niekonsekwentne wdrażanie strategii marketingowej. Nawet dobra koncepcja nie przyniesie efektów, jeśli pozostanie wyłącznie na poziomie deklaracji.
Jeżeli nie masz jednak pewności, które rodzaje strategii marketingowych będą optymalne dla Twojego modelu biznesowego, nasza agencja pomoże Ci podjąć decyzję w oparciu o dane, analizę rynku i realne zasoby firmy.
FAQ
1. Jakie są rodzaje strategii marketingowych?
Rodzaje strategii marketingowych obejmują m.in. strategie według momentu wejścia na rynek (pionier, późne wejście), relacji produkt–rynek (penetracja rynku, rozwój rynku, rozwój produktu, dywersyfikacja), budowania przewagi (kosztowa, zróżnicowania, koncentracji) oraz pozycji rynkowej (lider, challenger, nisza).
2. Jak wybrać odpowiednią strategię marketingową dla swojego modelu biznesowego?
Wybór strategii powinien wynikać z analizy rynku, zasobów firmy, pozycji konkurencyjnej oraz celów długoterminowych. Mała firma rzadko wygra strategią niskiej ceny z dużym graczem, dlatego często lepszym rozwiązaniem jest specjalizacja lub zróżnicowanie. Kluczowe jest dopasowanie strategii do realnych możliwości operacyjnych.
3. Na czym polega strategia penetracji rynku?
Strategia penetracji rynku koncentruje się na zwiększaniu sprzedaży istniejących produktów na dotychczasowym rynku. Obejmuje działania takie jak wzrost częstotliwości zakupów, programy lojalnościowe czy intensyfikację dystrybucji. To najmniej ryzykowna strategia wzrostu w modelu produkt–rynek.
4. Czym różni się strategia rozwoju rynku od strategii rozwoju produktu?
Strategia rozwoju rynku polega na oferowaniu dotychczasowego produktu nowym segmentom klientów lub na nowych rynkach geograficznych. Strategia rozwoju produktu zakłada natomiast wprowadzanie nowych lub ulepszonych produktów dla obecnych klientów. Różnią się więc kierunkiem zmiany: rynek vs produkt.
5. Kiedy warto zastosować strategię dywersyfikacji?
Strategia dywersyfikacji polega na wejściu z nowym produktem na nowy rynek i jest najbardziej ryzykowną opcją rozwoju. Ma sens, gdy firma posiada silne zasoby finansowe, kompetencje branżowe lub chce zmniejszyć zależność od jednego segmentu. Wymaga jednak dokładnej analizy ryzyka.
6. Co to jest strategia przywództwa kosztowego?
Strategia przywództwa kosztowego polega na oferowaniu produktów w niższej cenie dzięki efektowi skali, automatyzacji i optymalizacji procesów. Rentowność budowana jest poprzez wolumen sprzedaży, a nie wysoką marżę jednostkową. Jest to model wymagający bardzo sprawnej struktury kosztowej.
7. Na czym polega strategia zróżnicowania (premium)?
Strategia zróżnicowania opiera się na dostarczaniu wyższej wartości poprzez jakość, markę, innowację i doświadczenie klienta. Klienci są gotowi zapłacić więcej, ponieważ widzą realną przewagę oferty. Wymaga to konsekwentnych inwestycji w produkt i komunikację.
8. Jakie są najczęstsze błędy przy wyborze strategii marketingowej?
Najczęstsze błędy to brak spójności między strategią a działaniami, próba konkurowania ceną bez efektu skali oraz „utknięcie pośrodku” bez wyraźnej przewagi. Problemem jest także mylenie strategii z taktyką, np. utożsamianie jej wyłącznie z kampanią reklamową. Skuteczna strategia musi być konsekwentnie realizowana.
9. Jakie znaczenie ma pozycja rynkowa przy wyborze rodzaju strategii marketingowej?
Pozycja rynkowa determinuje możliwe działania – lider broni udziałów i rozwija kategorię, challenger atakuje, naśladowca minimalizuje ryzyko, a nisza koncentruje się na specjalizacji. Strategia powinna być dopasowana do realnego udziału w rynku i zasobów firmy. Kopiowanie działań lidera bez odpowiedniego zaplecza często prowadzi do strat.
